技術這件事是大部分企業最擅長的能力，隨著市場需求的改變，所有的企業與工作者，不斷地垂直深化技術能力，或橫向擴張技術運用範疇，能夠接軌市場脈絡的公司，就有往前發展的機會。相反地，如果技術無法支持未來機會，將會面臨紅海市場的價格競賽，剝奪既有的利潤。
技術需要創新，這是理想與目標。對於絕大多數的微型企業而言，技術不只是人才，同時是設備與金錢、時間的投資。任何的人才流失、設備老舊，就會造成競爭能力的削弱，這是資源不足的企業需面對難題。
M型社會需要T型人才，這說明了企業與當今的人才培育問題，皆需要同時從技術〝深度與廣度〞著手。只是，人才的培養有時深受被培訓者個性與意願的影響，通常培育者多，而傑出者極少的情況。
大體上，當今學校所孕育方式與主題是通識教育養成，其實是不考慮學生的性向與興趣發展，因此許多機構，指出學以致用的許生佔不到5%，此現象幾乎是國家競爭力持續下滑的主因。這對高度仰賴外部人才的企業，唯一之路只有往自主發展方向前進。
松下幸之助說：企業的首要工作在於不斷培育人才。因此不論你懂不懂或了不了解，你多必須面臨改變情況。
所有人才的養成都有一條公式，可以加快學習的成果。基本上學習就是遵循大腦神經元發展的模式：從神經主幹累積，再到神經末梢的細部發展，構成全腦的開發過程。
- → 神經主幹的養成，是指某項技能的累積必須透過不斷反覆的實作練習，使這項技術成為一種習慣與動作基礎。這是需要較長時間解反覆的練習。大體上要度過一段較為枯燥的過程，甚至性格上需要一些內斂、穩定與堅持，才能深入更深的技術領域。
我們會發現技術領域愈越深入的人，本位主義也越明顯，溝通上有時會變得困難。此時在工作精神、禮節與態度上的基本要求，往往成為是否持續發展技術的關鍵。
- → 神經末梢的擴展，當技術不斷被強化後，再接觸新領域事物時就會刺激神經末梢向不同的經驗作連結，從而激發創新的思維，促進能力的多元發展。我們可以視為能力的橫向展開訓練。這就像能夠學會第二外國語言的人，更容易學會第三種語言情況一樣。
對於企業培訓人才的方式，也是採取這樣的邏輯。唯一需面對的事～企業對於核心技術，到底有多少知識與技能可供教導與學習？對於導入技術管理的公司，絕大部分剛開始遇到的問題其實都一樣。但這不是不能解決的課題，需要一些發掘的技巧。
我的建議：先採取技術等級分類，進一步規劃技術類別內的細節。例如：某公司的生產部門具備核心技能，但對於該部門而言，如何開始技術分類，通常必須探求實作內容。我的作法是將部門技術分為ABCD四級。按下列定義：
→初級人員日常工作中必須3個月內使用能力為何？這時必須將態度面納入訓練範圍。
→晉級人員在一年之內必須學會能力為何？通常是工作完整性為考量，偏向技術操作面。
→中級人員在二年之內必須會的能力為何？重視理論層面的理解，偏向技術的上下游的整合。
→高級人員在三年內所會的能力為何？除了更深的技術領域外，具備管理性能力可以領導部屬。
透過實際工作的盤點與檢討，通常可以將上述四相技術等級內容加以規劃出來。
接著開始針對每一項技術分級內容，執行評量之定義，以作為技術者未來實際評量的依據。通常我會將每一項工作技能，分3~5種等級，視技能的內涵決定。基本採行的標準：
→LEVEL 1 能夠正常使用大部分技術，適應一般性任務水準
→LEVEL 2 可以快速使用技能，將工作做得又快又準，具備高效益
→LEVEL 3 可以排除工作上異常問題，充分發揮技術改善能力
→LEVEL 4 能夠發展作業標準，進行工作設計與規範能力
→LEVEL 5 可以表達溝通，協助人員培訓，技術複製
有了上述二項訓練及評量計畫，自然可以開始進行技術提昇計畫，按照規劃執行相關人員培訓，並定期執行成績考核。
這時看起來尚欠缺實際的的訓練課程或講義，只要公司本身在執行訓練上，重視實作的演練與檢討，不拘泥正式的授課過程，注意要將技術評量內容提前公告，再結合整體績效與薪資計畫來推動技術深根活動，依然可以獲得不錯的成果。
有些公司因為人力的缺乏，將外勞朋友與女性作業人員納入技術訓練，最後都成功且快速晉級，成為企業重要的技術骨幹，解除技術人員長期不足的瓶頸，並獲得提昇效率、降低成本的雙重效益。
技術能力發展方向，在於如何先克服當前的問題、找出解決的方法。因此：如何推動異常改善活動，藉由真因調查與分析手法，剖析出異常發生之途徑與原理，從中找出矯正與預防對策，成為企業日常管理中的重要活動。
技術與品質分析能力，往往是相輔相成的，其一項缺乏中缺力度，就會造成整體技術無法累積的窘況。許多企業極為重視異常的改善過程，將每一次的損失當做視一次次的升級機會，從中累積出管理、或技術上的know-how，轉換成企業長期能力，這也是技術發展中必須具備的方法與態度。至於如何實施？那是下一章要提出的管理課題～改善之道。
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